卫宁健康总裁助理、集团产品研发部总经理 倪杰

“DRG既可以为区域卫生管理者提供一个‘圆规’，为本区域医疗资源画个圈；又能为医院造一把‘尺’，衡量医院是否在正常范围内运行。”在2018南湖HIT论坛上，卫宁健康科技集团股份有限公司总裁助理、集团产品研发部总经理倪杰认为，DRG就像度量衡一样。

医院管理的本质

倪杰谈道，医院管理在本质上有两大属性：一是社会属性，本质是救死扶伤，是临床本身；二是经济属性，本质是良性运营，看财务指标是否健康、资源消耗是否合理。

两大属性延伸出来，同样都指向价值医学。倪杰认为，价值医学包括三个部分：一是体现以人为本的精神，比如医院通过互联网医疗、大数据分析等手段为患者提供有价值的服务；二是建立医患同盟和利益共同体，改善医患关系，解决“看病难、看病贵”问题；三是实现低耗高能的医疗效果。

在倪杰看来，当前医院的管理模式正在从以结果为导向的粗放式管理向基于临床过程的精细化管理转变。那么，医院该如何实现精细化管理呢？倪杰认为，应从以下三方面考虑：

第一，信息系统 （HIT），它是生产资料，每天发生的所有业务、管理、临床、患者服务等，都属于生产资料的范畴，原来都是手工操作，现在可以通过信息系统来完成。

第二，衡量标准（DRG），用什么标准去统一衡量医院管理呢？倪杰认为，衡量标准就是DRG。

第三，管理工具（Performance），管理驾驶舱。

“有了上述这三个工具后，医院管理才能从生产资料到度量衡再到管理，实现全过程精细化管理。”倪杰说。

DRG的本质

“通常来讲，DRG都被认为是支付工具。”倪杰的观点是，“DRG在整个医疗范围内可分为两大部分：一是帮政府管理部门统筹医疗资源，DRG能为区域卫生管理者提供一个‘圆规’，在整个医疗资源范围内画个圈；二是帮医院衡量自己在整个医疗过程中的资源情况，相当于为医院造一把‘尺’，把医院的家底摸清楚，衡量医院是否在正常范围内运行。”

倪杰认为“支付模式/预算方案/质量控制手段”等名词尚不能全面地概括这把“尺”的内涵。从本质上来讲，DRG是一套“医疗管理的工具”。

“DRG提出了很多管理指标，譬如：诊疗范围、诊疗产出、疾病技术难度、效率、安全、学科建设等，这些指标都是从管理角度出发围绕着临床展开的。”倪杰谈道，“我们做了一套DRG管理分析工具，也是为临床和管理服务的。”

这套DRG管理分析工具主要包括如下四大部分：业务结构、病种结构、费用结构和成本结构。倪杰对DRG的应用分别举例进行了分析，看看DRG作为一把“尺”怎样去衡量医院运行情况。

1、业务结构-学科建设分析

系统可展示全院各项指标的平均值以及科室/病区/医生的TOP10 DRG组数（诊疗范围）、病例数和总权重（产出能力）、CMI（技术难度）的排布情况。“学科建设对医院来说很重要，决定了医院的能力、水平和等级，可以看出医院在哪个学科领域的建设是突出的、是有优势的， 这也决定了医院的管理策略。”倪杰说。

在医疗安全方面，重点分析死亡率的相关指标。系统展示死亡率排序的同时可查看科室/病区的病例数以及死亡病例数。倪杰表示，“可以通过DRG的死亡率相关指标数据对某一科室或病区的医疗安全进行评价，并由此制定改进措施。”

在医疗能力方面，可对每个科室/病区的DRG组数（诊疗范围）、病例数和总权重（产出能力）、CMI（技术难度）进行分析，了解每个科室/病区的能力水平。

在医疗效率方面，可分析费用消耗指数和时间消耗指数，指数越低说明每个科室的效率越高，代表在看同类疾病的时候用的时间和费用越低。

2、病种结构

手术难度是医院绩效考核很重要的权重指标，我们系统把手术难度分成三个等级（高难度、中难度、低难度），六个区间。

“具体按照什么标准给手术分级取决于各家医院的实际情况，重点在于及时关注每个月RW的变化情况、三、四级手术占比等，设置合理的划分区间与绩效挂钩。”倪杰说。

医院里有很多科室不做手术，同样可以计算RW值，对其进行非手术难度分级，明确知道每个科室在院内处于什么位置。

3、费用分析

对科室的总费用、药费、耗材费、平均费用消耗指数等指标进行分析，了解每个科室在全院所处的水平。

4、成本分析

“从成本的视角来看，目前医院管理还很难精细到过程当中的成本管理，颗粒度不够细，所以成本对DRG的影响不是太大。”倪杰表示，如果说HIT能把整个物流、药品流的所有环节点都搞清楚，明确知道耗材确实用在哪位患者身上，那时将对DRG的成本分析有极大的帮助，而且能帮助医院精确化管理所有细节。

DRG的核心要求

要做好DRG，有两个因素比较关键：一是数据质量，如果数据质量不好，所有分析都是无效的。“我们在做DRG以前，在把病案首页和电子病历的数据采集上来之后，首先要针对数据质量出一份完整的评估报告，看数据质量到底做到了什么程度、将来可以做到什么程度，并提出一套数据优化的完整方案，这是一个持续改进的过程。”倪杰说。

二是分组器。“现在DRG分组器很多，全国各地很多地区都有自己的DRG分组器，这是在政府行政管理的层面来说的。”倪杰认为，在医院层面，如果说一个三甲医院有几十年甚至上百年的历史，那么它的病案完全可以按照DRG分组原理形成自己的分组体系。比如：天津血液病研究所，代表着全国血液病的顶尖水平，它的DRG分组就影响很大，因为它是最权威的。所以，还是以每个医院本身历年发生的所有数据去做分析，才能产生最佳的分析结果。

DRG的实质管理应用方向

DRG是一套管理工具，其产出众多的管理指标，而三级医院医疗质量管理本身也是个管理指标集，二者之间是对应的、互通的，他们都指向管理。倪杰进一步介绍了DRG在管理层面的六大应用方向，分析维度包括：院，科室，病区，医生（科主任、（副）主任、主治、住院）。

一是医保费用，DRGs系统可有效构建出多维度、多方法、多指标和多部门的医保费用控制管理体系。目前院内可行的是医保费用占比分析及预测，可控制医药费用不合理增长，实现医疗卫生资源合理配置。

二是医疗服务评价，比较不同科室、病区、医生的医疗服务能力、医疗服务效率、医疗服务安全。

三是病种分析，分析病种组成、病种费用及占比、时间的控制、病种（手术/非手术）难度及占比分析、三四级手术RW区间分析、非手术RW区间分析及占比等。

四是病种绩效赋值，赋值维度包括科室、病区、医生。计算采用的数据包括三类：（1）根据病种分析指标，手术RW区间分析占比量、非手术RW区间分析占比量；（2）不同区间的点系数；（3）病例数。

五是病案数据监查，DRG的多数内容与指标均来源于病案首页，每一个项目均可能影响到 DRG评价结果，每月出一份数据监查报告，从而改善病案数据质量。

六是临床路径及事中查看，根据DRG分组快速匹配入组，根据入组标准化诊疗（可试病情快速出组），根据标准诊疗达到严格控费。