医院遭遇“成长的烦恼”

大坪医院由第三军医大学第三附属医院（对外称大坪医院）和野战外科研究所合并而成；是全军唯一集医疗、教学、科研为一体的大型综合性军队医疗卫生机构，为国家首批三级甲等医院，中央首长来渝指定保健医院，重庆市首批涉外定点医院、医疗保险定点医院，近年来医院也从规模扩张型向质量效益型的研究型医院转变。随着医院业务的快速发展，“军字一号”、学术网、军训网、远程网四张大网的各类设备不断升级、换代，且数量越来越多；其中“军字一号”又承载着四大核心业务HIS、LIS、EMR、PACS运行，导致信息科运维工作压力越来越大；信息化随着医改的深入，又不断提出新要求，临床数据中心、临床决策分析、医院运营管理等新系统络绎上马，如何有效利用好现有的信息科的人员，在有效控制成本的前提下，提高日常维护的效率与技术创新突破，成为信息科团队必须面对的问题。打印腕带

IT团队面临全面挑战，系统升级迫在眉睫

运维人员挑战—信息化规模大、资源多、保障业务稳定捉襟见肘

为了满足全军的医疗建设的需要，信息中心运维人员承载了医院核心内网、全军科研学术网、军事培训网、远程诊疗网等网络维护和管理的重任，虽然各张网络的网络结构不同、用户不同、管理的侧重点不同，但是对于网络稳定有效运行的保障机制相同。例如网络监控、机房巡检、终端准入等IT维护操作，如何减轻运维人员的工作量，提升运维人员管理的工作效率是当前面对的重要命题。

信息部门挑战—分工明确打硬仗，服务请求流程可追溯

信息中心组织机构和工作职能也发生了较大的调整。组织设计从过去基本是基于职能向现在的三原则靠拢，这三个原则是：一是统一指挥、二是控制幅度、三是明确分工。一旦战略清晰后组织的设计就更有针对性和目的性，但是如何将组织设计原则落实到每个人人员的日常工作中，帮助大家明确工作任务、梳理工作流程、追溯工作过程、提升工作效率，成为信息中心管理者思考的问题。

IT管理者挑战—加强团队绩效考核，管理透明、考核公平

考核体系的基本理念简单来说就是奖励先进、惩戒落后，目的是让团队成员把工作做得更好，同时又有明确的发展方向，实现个人与团队的共同进步。考核的标准异常重要，从哪些层面进行评价，评价的数据从哪里来，数据是否准确公平，这些都会对考核的公平形成巨大的影响，从更深的层次看来，考核体系的目的是什么？标准是什么？数据如何来？数据是否准确？只有把考核体系的建设在已有战略和相关单位考评的基础上把标准、数据准确性等方式做的准确，考核的杠杆才能发挥其应有的作用，否则会怨声载道适得其反。

统一IT管理平台  全面满足医疗信息化新需求

资源集中管理、业务可视化呈现，实现统一的IT管理平台-将全院网络设备进行集中化的管理，通过简单网络管理协议（SNMP）自动搜索全网在线的网络设备。针对不同厂家、不同型号的设备进行统一监管，拓展网络设备管理的兼容性。将医院核心、汇聚、接入等网络设备通过链路显示网络连接情况，并且绘制出医院各个楼宇之间的动态网络拓扑图。运维人员可以直观的查看网络连接状态，快速、准确的定位。对于设备预警信息可以通过短信提醒。通过网络拓扑图的钻取查看各楼宇内部网络部署情况，例如网络节点、设备状态信息、链路流量等情况，避免传统的命令行指令操作后者和多界面切换的困扰。

业务资源可视化管理

信息服务请求响应快，通过电子记录让运维工作流程全管控-对于军队医院IT服务报修，我们采取电话接听和Web端故障申请两种方式。信息中心建立统一的服务台，接听报修电话并且处理Web服务请求，便于临床医护人员和科研办公人员方便联系信息中心。在操作方面根据我院特殊的军事管理要求，优化工单录入信息，强调工作关键节点。传统采用接听手工填写工单的方式，不仅记录工作量大，而且书写容易出现误差。事后IT请求信息难以汇总和查询，给信息中心人员带来巨大麻烦。通过与信息运维人员沟通，帮助科室梳理运维服务流程和日常工作习惯，为信息中心量体裁衣自定义化的电子工单模板，填写内容多采用下拉框点选的方式，大大缩短了请求记录时间，从使用之前每个纸质工单记录需要2分钟到现在的不足20秒，提升IT服务入口端的效率。电子工单生成后，匹配工单故障类自动将工单派发工作组成员，通过短信、移动APP的方式第一时间将工单信息发送到相应运维人员，一方面减少了信息中心人员之间的沟通成本，另一方面运维人员在科室之间工作时，不用返回信息中心就是轻松掌握自己当前待办工作、已完成工作、未完成工作的总体进展，帮助运维人员做到“心中有数”，从而大幅度提升临床科室对信息部门服务口碑。

通过运维数据支撑，提供管理者绩效考核依据，打造团队竞争力-信息中心的目的是要让医院信息化的管理能跟上医院的运营管理，以更好地为医院运营管理提供信息化支撑服务，利用信息化手段实现业务监控、服务流程、人员绩效的科学化管理。对于管理者所关注的团队管理问题，通过人员合理分工、电子化记录、从而量化绩效考核，进行科室内不同组间的工作量对比、同一组内不同人员的工作量对比，让考核的杠杆发挥其应有的作用。通过建立信息中心的考核体制，信息化管理工具能进行全面的过程管理、结果管理，并通过相关决策数据为管理决策提提供重要的依据。通过工作量的绩效管理，帮助管理者实时掌握科室人员工作状态，并且可以从项目管理、工单排名、故障趋势等维度发现全院信息化建设和运营中存在的潜在风险， 提供给管理者决策分析的数据依据。

信息部门精细化管理

IT建设成果显著

我院通过探索IT团队能力建设的信息化道路，建设规范化的运维服务体系，不仅加强信息中心在信息化建设方面的管理水平，而且提高服务效率、降低IT服务误差，依靠全院的IT综合业务管理平台，以可视化的方式展现信息中心在信息化建设方面的工作成果。

医院“借助RIIL 医院综合业务运维管理平台，帮助信息中心规范运维服务流程，减少了重复性、低风险的运维工作，加强信息中心人员的IT运维团队能力的培养。结合军区医院信息化建设和管理特点，我们采取了学标准明确方向、定流程规范行为、用系统强化管理的三部曲方略。”三部曲方略具体如下。

首先学标准明确方向：通过将外请人员讲解ITIL的基本理论和自学相互结合的模式，在科室内部营造起学习标准的氛围；通过学习明确我们与国际标准的差距，并指导工作方法的提升。信息中心有4人先后通过了ITIL的基础认证，在科室内部构架起ITIL的应用基础。

其次定流程规范行为：通过前期学习明确了ITIL的基本知识后，信息中心先后多次邀请讲师对科室现有的工作流程进行梳理，查漏补缺，并组织内部讨论，根据实际情况进行消化吸收，进而完成了各项流程的整改。

最后用系统强化管理：RIIL是以ITIL为核心的信息科内部信息化系统，系统化规范化的应用才能发挥其效果。因此信息中心要求日常的工作必须进行系统管理，从日常运维到程序开发、项目管理，并不定期进行应用点评，逐渐树立起内部使用系统的习惯。

（作者单位：第三军医大学第三附属医院）

文章来源：中国数字医学