在国内，“看病5分钟，排队2小时”或许是公立医疗体系下常见的门诊现象。然而在私立医疗体系中，客人等待时间过长就成了触犯“天条”般的原则底线。对于一家高端私立医院而言，在给予客人安全、专业的医疗能力以外，客人对服务体验的满意程度将成为决定医院能否立足的关键。

        因此，相对公立医院而言，高端私立医院对于客人服务体验的追求更为极致。而对于客人就诊等待时长的干预，也就成为困扰私立医院的难题之一（注：将前来就诊的患者称为客人，是高端私立医院的文化元素之一）。

高端私立妇产医院数字化就诊典型场景

        以完成一次产检为例：当一位孕期妈妈到达医院前台后，护士会为她打印并佩戴上就诊腕带，陪同其前往预诊护士站开具相应检查医嘱，并安排至B超室等待区等待。通常在妇产医院，一位客人一次常规B超检查的时间相对较长，B超室也是妇产医院最容易造成客人滞留的核心地点之一。此时，如果孕期妈妈等待时间超过20分钟，就会有护士主动上前为其提供针对性的服务和解决方案，帮助客人轻松高效地完成本次所有就诊环节。待客人离院前，前台护士将回收并处理客人的腕带。

        护士之所以能够在客人超过一定等待时间后主动提供服务，便是因为我们的系统在持续监测客人状态。当等待时长超过预设阈值后，系统便会向护士发送一条关爱提示，并附上客人详细信息，方便护士为客人提供个性化的关爱服务。

“就诊等待时长监管”的数字化实现方法

        我们实现客人就诊等待时长监测分析与干预功能，主要通过一个小工具（腕带）和两个核心系统（HIS+BI）。

        1.腕带扫描实现数据采集的简易高效

        数据采集与抽象是所有数据分析的开始，无法进入系统的数据都无意义于分析。而采集方式的简易度与友好性直接影响客户体验，过于复杂的采集过程将使数据分析工作得不偿失。

        为客人打造更舒适的就医体验是我们的核心设计原则。因此，客人的信息采集也是在尽量不增加客人额外操作的前提下进行，所采用的便是腕带。市面上腕带的价格从几毛钱到几块钱不等，根据就医群体所需服务档次不同，综合考虑客人安全、客人体验、医院工作效率等方面进行选择，成本相对次要。

        我们选取了符合医院综合需求的打印型腕带，并在每个医疗服务点位配备了腕带扫描仪。从客人到诊戴上腕带开始，腕带便成为客人进入每一项服务流程时的动态输入器，也成为了医护人员为客人启动每项服务时的激活器。

        更重要的是，腕带在这里不仅是客人身份识别的工具，还是为医生、护士和医院管理者捕捉客人到达位置、收集客人就诊过程信息的关键。通过腕带，我们的系统便可获取到就医每个环节中来自客人主动提供的状态信息，包括“客人是谁、什么时间点、到达哪个区域、正处于哪个队列”等。从而为医护人员时时关注客人需求，以及主动为客人提供个性化服务提供有利协助。

        2.HIS+BI的数字化体系实现“前干预、后分析”

        所有的信息系统简而化之只做两件事：一是数据；二是流程。关于HIS系统的选型，数据结构的完整性与业务流程的可塑性是医院CIO们关注的重点。

        我们选用的HIS具备结构庞大且完整的底层架构，可以支持灵活的业务流程定义和多维度数据采集与记录，以帮助我们进行一系列业务运营的尝试。“客人就诊等待时长监管”只是其中一项。

        我们通过腕带所采集的客人数据由HIS进行记录。当系统识别客人在某一诊疗位置的等待时间超过预设阈值时，系统将面向护理团队与客服团队自动发送提醒信息，业务人员在收到信息后进行干预。

        除了HIS系统进行客人就诊时长的实时监控与干预外，后期由我们的BI体系负责数据的体系化分析。通过对不同时间跨度下各就诊服务点位服务能力、门诊量分布、等待时长、医疗设备状况等方面的分析，重现客人就诊过程，帮助运营团队更了解医院服务状态和客人状态。下图为BI体系分析数据示例。

        由此，我们的运营团队会根据不同业务环节所呈现出的不同数据特点，制定不同的运营服务策略，把握核心的干预节点，规划合理的干预时间，实现以数字分析驱动客人服务体验的提升。例如：就诊前，运营团队已知项目预约量到达一定阈值后，将对客户体验造成负面影响，便可指导护士提前给予客人提示并提供替代方案；就诊中，运营团队已综合各服务点位的服务能力、等待时长、门诊量等数据特点，为护士准备若干备用方案，以便护士快速为客户合理规划就诊流程；就诊后，运营团队将根据新的业务数据分布情况，不断调整服务策略。

医院信息部门要与业务部门形成合力

        IT系统并不是给IT使用的，脱离业务驱动的IT能力只是空中楼阁，不具有生命力。美中宜和的数字化成果是源自业务管理体系的真实需要，这与最高管理者、各院区院长的支持与要求是密不可分的。

        作为IT从业者，我一直都把“闭门造车”的创造和运营视为大忌。说到底，信息系统是开展业务工作的辅助工具，就像“千里马”与“骑手”一样，IT系统需要有能够驾驭它的业务运营团队。在这一方面，由于民营医院存在获客目的，其组织架构体系更是明显有别于公立医院，从而在业务运营层面的定义就与公立医院有着根本上的差异，前者的运营模式是以患者服务为核心的。也正因此，如何与业务运营团队形成合力，帮助他们运用系统来实现业务目标是对民营医院CIO的最大考验。

        笔者自身的实践过程是幸运的。我们当前所取得的数字化成果与其认为是业务对IT的支持，不如认为是业务自身的真实需要，这才决定了从腕带到“就诊时长干预”这一连串技术动作的形成与落地。而一连串技术变革又将带来新的业务尝试与管理思路。

        在民营医院的发展历程上，业务与IT的结合已经形成不可逆的趋势。医疗服务者主动拥抱技术，医院运营管理者主动成为E-manager，通过IT系统为业务运营体系进行赋能，这是真实的高端私立医院业务发展的制胜之道。 在这里，业务与技术是一组围绕相同目标、相互驱动的螺旋上升体，是民营医院发展的有利条件。

【小结】

        所谓“图难于其易，为大于其细”。“就诊等待时长监管”只是我们建设数字化民营医院集团的初步尝试。客人就诊全流程监控是医疗服务领域值得深耕的一大专题，面向集团化民营医院的医疗质量安全与客人就诊体验等方面，我们正持续进行若干尝试与创新。